1. 개요
2. 왜 라는 것을 왜 알려줘야할까?
3. 어디까지 '왜' 라는 것을 알려줘야할까?
4. 결론
1. 개요
매니저, 리더는 단순히 명령을 내리는 사람이 아니라. '왜' 이 일을 해야 하는지 설득하고 증명을 해야하는 역할.
이라는 것에 이견은 없다. 그래도 이번에는 2026년 조직의 생존과 AI시대라는 관점에서 작성해보겠다.
1. 왜 라는 것을 왜 알려줘야할까?
YES.
의도는 방향이다. (속도보다 방향이다.)
2024년, 기획자는 기능 기획이나 요청 명세서와 함께 '왜' 하는지 목적이나 '의도'를 잘 전달해야 유능한 기획자였다.
지금도 본질은 다르지 않다.
2. 어디까지 '왜'라는 것을 알려줘야할까?
적당히 서로의 수준에 맞게, 이해가능하게 알려줘야 함.
하지만 그 사람의 수준,배경,이해정도를 알 수 없기 때문에 어디까지 '의도'를 설명해줘야할지 고민임
위와 같은 결론이 나온 이유를 알고 싶으면,
이 유투브 영상을 보고, 아래 리처드 파인만 유툽 영상을 보길 바란다.
https://www.youtube.com/watch?v=2J1sQaeUm40
댓글에 리처드 파인만의 말이 있다.
'질문은 서로가 참이라고 납득할 수 있는 일련의 범주 안에서 이루어져야 한다' <- 이게 사실 협업의 본질이다.
좀 더 알고 싶다면 아래 영상을 보면 된다. (바쁜사람은 결론으로)
https://www.youtube.com/watch?v=3smc7jbUPiE&t=100s
영상을 봤으면 알겠지만 왜에 대해서 이야기하려면 ..
- 어느 정도 사회적 통념과 상식이 일치하는 사람일 것
- 서로의 사고 범위를 어느 정도 예상할 수 있을 것
- 상호 협의가 가능할 것이라는 최소한의 신뢰가 있을 것
'왜'라는 설명이 의미 없는 지점
설명은 듣는 사람의 한계에 부딪힐 수밖에 없다. 자신이 무엇을 이해했는지조차 인지하지 못하는 사람에게 '의도'를 지속적으로 설명하는 건 리소스(에너지) 낭비다. (위의 영상참고)
- 1번 2번은 말해줄 수 있다.
- 3번은 쫌... (3번을 물어보는것도 이상함 샌프란시스코에서 프랑스여자흑인개발자와 일본남자시니어PM은 3번까지 안감, 서로가 백그라운드나 이해에 필요한 수준이 다르다고 인정을 하기때문, 다르다는 걸 인정을 해야하는데 단일민족인 경우 문화와 생김새가 비슷해서 그런 문화가 다소 약함)
대부분이 당연하게 받아들이는 상식을 여러 번 설명해야 한다는 자체가 이미 '참의 범주'가 다르다는 증거다. 개발자나 젠지(Gen-Z) 알바생이 "이거 왜 해야 하죠?"라고 지속적으로 묻는다면, 이미 매니저와 그들은 같은 범주에 있지 않은 것이다. 서로의 범위를 맞추는 작업(난 Context 공유하고 부름)이 선행되지 않은 채 '왜'를 설명하는 건 넌센스다.
서로의 범위가 다르다는 걸 인정하고 적당히 설명하고 넘어갈 것인가?
서로의 교집합을 조금이라도 만들고 진행할 것 인가?
창업자와 직장인의 메워질 수 없는 갭
리처드 파인만은 비전공자에게 자기력을 '친숙한 개념'으로 설명하는 것에 대해 "Can't do a good job(제대로 할 수 없다)"고 표현했다. 창업자와 직장인의 관계도 이와 같다.
창업자는 생존을 위해 최선의 선택을 하지만, 직장인이 그 복잡한 맥락을 창업자 수준에서 이해하는 것은 불가능에 가깝다. 창업자가 직원이 이해할 만한 '친숙한 개념'으로만 회사 사정을 설명하려 드는 것 역시 한계가 있다. 서로 이해시킬 수 있는 베이스라인 자체가 다르기 때문이다.
서로의 참의 범위로 들어올 수 있는
매니저도 개발자의 범위로 들어가고
개발자도 매니저의 범위로 들어가는 <------ 가장 중요한 태도로 여기고 있음!
상호협의가 되지 않으면
왜 라는 것을 설명하는 건 의미가 없다.
결국, 능동적인 사람만 구제받는다
여기서 희망은 '능동성'에 있다. 서로의 참의 범위로 들어가 보려는 용기가 있는 사람만이 이 무한 츠쿠요미^0^ 에서 구제받는다. 매니저가 개발자의 언어로, 개발자가 매니저의 비즈니스 범위로 기꺼이 넘어가려는 노력이 없다면 상호 협의는 불가능하다.
능동적이고 용기 있게 상대의 백그라운드와 히스토리를 이해하려는 사람만이 AI 시대의 진정한 파트너로 살아남는다.
= 즉, 본인이나 상대방 모두가 서로의 범위를 넘어올 능동적이고 용기 있는 괜찮은 사람이라면, 적당한 교집합(공통 컨텍스트)을 만들고 진행하기를 추천한다. 아님 빠르게 포기하고.
5. 결론: 이끌거나, 따르거나, 떠나거나
이제 개발자와 프로덕트 매니저라는 '롤'은 과거와 완전히 다른 정의를 요구받는다.
인간 개발자는 이제 초등학생 같은 수동적 '구현가'에서 벗어나 능동적인 '해결사'가 되어야 한다. 기술적 구현은 AI가 대체한다.
인간은 '의도와 맥락'을 파악하고 비즈니스 임팩트를 따지기 위해 'Fit-check'에 집중해야 한다.
회사의 목표와 내 작업물이 일치하는지 확인하려는 의지가 없는 개발자는 가장 먼저 경쟁력을 잃게 됨.
매니저의 존재 가치는 곧 '판단력임. 개발자가 납득할 수 있는 '참의 범주' 안에서 기능을 요청해야 함. 고객 편의, 운영 최적화, 매출 상승 등 명확한 가치 기준을 가지고 스스로를 먼저 설득할 수 있어야 함.
비즈니스는 결국 사람 간의 협업임. 서로가 납득할 만한 수준의 대화가 안 된다면 그 조직은 에너지만 갉아먹는 지옥이 됨. 우아한형제들(배민)의 '송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법' 중 마지막 항목인 "이끌거나, 따르거나, 떠나거나"가 이 모든 상황의 해답이다.
- 이끌거나(Lead): 능동적으로 서로의 범주로 들어가 의도를 파악하고 방향을 제시하거나,
- 따르거나(Follow): 매니저의 판단을 신뢰하고 그 '참의 범주' 안에서 정렬(Align)하거나,
- 떠나거나(Leave): 도저히 서로를 납득시킬 수 없다면 결단을 내려야 함.
능동적이고 용기 있게 상대의 백그라운드와 히스토리를 이해하려는 사람만이 AI 시대의 진정한 파트너로 살아남는다. 이건 회사나 CEO, 회장님들이 해주는 그 사람을 생존경쟁에서 지켜주는게 아니라, 세상의 이치상 자연스럽게 그렇게 되는 것 같다.
Gemini 3줄 요약
- AI 시대의 협업은 단순 기술 구현을 넘어 '왜(의도)'라는 방향성을 공유하는 것이 핵심이며, 이는 조직의 생존을 결정짓는 필수적인 동기화 과정입니다.
- 진정한 소통은 서로가 납득할 수 있는 '참의 범주' 안에서만 가능하므로, 상대의 맥락과 백그라운드로 먼저 들어가려는 능동적인 용기와 컨텍스트 공유가 선행되어야 합니다.
- 개발자는 '해결사'로, 매니저는 '판단자'로 거듭나야 하며, 결국 스스로 '이끌거나, 따르거나, 떠나는' 결단력을 갖춘 능동적인 사람만이 AI 시대의 경쟁에서 자연스럽게 생존하게 됩니다.